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    每一个人才都有其可用之处，每一个人的潜能是无限的，关键是要找到一个能让人才充分发挥潜能的舞台，让他人尽其才，而不是像骆驼一样被禁锢于小小的樊笼里，无所作为。

    仅靠眼前的才智还不够，必须根据企业成长与发展的潜力来获取才智。

    戴尔在公司成立没多久就发现了这个道理。当时他慎重地面试新人，想雇用适当的人选来填补刚空出来的职位。那时公司的规模虽小，却以极快的速度成长；而他还没来得及发现，一些原本合格的人忽然就都跟不上其他同事。他当初只因为这些人当时的条件而录取他们，却没有考虑到他们未来是否能有所作为。当公司快速成长之际，连有才干的人都会变得慌张。因此，聘用的人除了必须适任现职，也要能应付成长所带来的新任务。

    该如何在今日的应征者当中，找到确实可以成为明日企业家的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在公司成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以他们会征求具有开放态度和能提问思考的人；他们也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。

    微软公司建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”，网罗顶尖人才的选人用人模式。记录显示，微软公司每年接到来自全世界各地约12万份的求职申请。来微软应聘的人虽说要面对众多考官，但面试却是采用以“一对一”的方式，不会让一个应聘者同时面对一大堆考官。微软文化中讲究公平和对等，那样做对应聘者来说不公平。当应聘者起身离去之后，刚刚进行面试的考官立即给其他考官发出电子邮件，说明他的意见和评估。当应聘者走进下一个考官的办公室，根本不知道他对你的表现已经了如指掌，嘴上说“接着谈谈”，其实是瞄准了“哪壶不开提哪壶”。

    一般说来，见到的考官越多，考官们在你身上花的时间越多，应聘者的希望也就越大。考官们是各个方面的专家，每个人都有一套问题，并有不同的侧重，但对应聘者是否足够聪明；是否有创新的激情；是否有团队精神；专业基础怎么样等4个问题是考官们共同关心的。面试的目的，在于检验应聘者书本之外的能力，特别是包括应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力等心理能力和情感因素，其中创意能力是一项重要的考核指标。微软公司选才的标准是：拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。

    微软宁愿冒失败的危险任用曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。因此，应聘者的大学考试成绩并不是衡量一个人的最重要的标准，只要成绩没有差到“平均线”以下，就有资格走进微软进行面试。一些在大学考第一的人，在微软通不过面试的大有人在。学校导师极力推荐的学生微软不一定接受，导师竭力说“不”的学生，微软也不一定会拒绝。在面试中应聘者可以向考官提问。考官也会非常认真地回答应聘者的任何问题。这在微软的文化上属于一种平等的默契。

    戴尔分享才智的办法是“细分化”。

    戴尔公司细分化的方法有许多种。他们会招募更多人才，或以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。

    工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：公司希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超人，是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。

    工作细分化也有助于公司找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果公司不考虑进行，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现公司没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一