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    一些成功地运用“超创新”的企业认为自己是投资者，而这种投资形成了一个新的资本形式——“迭代技术”。迭代技术有迭代价值，使得企业能够用越来越少的时间对更多的创意方案进行尝试。在创意的试验和探索过程中，宝马经常会遇到这样的问题：一个新产品开发的团队发现该开发的预算突然翻了3倍，那么研发团队应当如何使用这笔意外的横财呢，是用它来探寻新的创意，购买新的设备，还是雇用新的员工？资源翻了3倍会导致对团队最初的创新计划产生重大或者只是微小的影响？那如果这个创新的预算增加了5倍、10倍、100倍，甚至是1000倍的影响又是怎样？这种变化是否会对一个创新产生冲击？为了很好地解决这一问题，宝马在管理实践中突出了“迭代技术”的应用。

    宝马在使其新产品模型、原型和服务等虚拟化上进行了巨额的投资，一旦这些模型被植入机器，迭代经济就会爆炸性地增长，那时，改变产品或服务的成本就会非常小。想要改变任务的关键假设或者检验一个假设吗？只要点击一下键盘进行另外一个迭代。想要知道模拟条件改变后的影响吗？只要迭代、迭代、再迭代。而数码化的媒介使得迭代变得更快、更容易也更便宜。梅特卡夫定律和摩尔定律一起确保了对目标模型、产品原型或模拟服务做迭代时所需的计算和网络成本都小得可以忽略。

    为了确保汽车在工程学上的安全，宝马在进行成千上万的虚拟汽车碰撞实验时运用了一种特殊的碰撞模拟软件。这个技术被证明是极为便宜，并且比真的去撞碎几十辆宝马车而值得信赖。美国和德国的碰撞实验数据都确认，宝马花了很短的时间，生产出了更能防碰撞和更为安全的汽车，把这种价值提供给客户、经销商，最终也为股东增加了价值。

    网络以前在组织与组织之间是完全不同的，但随着关键供应商与客户之间网络的形成，则带来了一些新的改变，迭代不仅在公司内进行，而且可以在公司之间进行。迭代技术已经成为宝马企业管理战略联盟和供应链的一个关键性投资。在宝马看来，组织不是仅仅执行一个新产品设计或一个制造模拟的10个或20个迭代，而是能够执行上千甚至上万个设计或模拟。

    迭代技术的增加类似于选择的增加。事实上，它相当于选择爆炸性地增加。一个组织的选择越多，它的价值就越高。当进行1000次迭代变成仅仅是敲几下键盘时，超级创新者就必须成为超级编辑。

    迭代技术成了一种共享资源，使与顾客共同创新成为可能。为了使创新更快地被接纳，而不仅仅是根据顾客定制，宝马还积极的与顾客合作，以使自己的产品能更好地适应顾客的需求。为了适应产品创新多选择的要求，宝马建立了优先次序、过滤机制，同时还捕捉回报逐渐缩小的信号。每一份计划，宝马都要根据每一个要素的系数来分配其所用的资本，在考虑多少迭代技术用于汽车操作改进，多少用于汽车内饰，多少用于汽车安全的同时，也要研究要投入多少迭代技术在整合这些要素上。

    离慕尼黑约25公里的地方，宝马有一个专用试车场，这里主要用来试验一些最新科技。这种实验也是宝马的创新控制的一部分，有些技术不好模拟，那就只有动真格的了。宝马在几辆M INI车上，使用了最新的G PS导航系统，它们不仅能告诉驾驶者行车线路，遇到交通堵塞或者前方道路有障碍，语音系统都能及时提醒驾驶者并重新为你设定行驶线路。而几辆5系和7系车上，新研发的主动电子巡航系统不仅能让你匀速行驶，还可以让你永远与前车保持一定的距离，避免追尾事故的发生。这些新技术的应用，正是经过了专用试车场的一再检验之后，才允许的。