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    比尔·盖茨用他个人的激情魅力感染着整个微软，同时他也要求公司的管理团队能把激情传递给员工。他认为：激情型企业家要做的不单单是自己的企业家有激情，更重要的是要让他的激情传递给他的团队，激发出团队的自发性。

    2002年，“激情分子”唐骏登上了微软公司的总裁宝座，他说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”

    说起来很简单，但真正做起来似乎不是那么回事了，毕竟是上任不久。唐骏清楚地记得，在刚来到微软的总部时，在由12个总监组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然很难。“还要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情”，唐骏直言。

    传统的做法是，任何一个新任？经理，他们所做的第一件事就是人事变动，所有的高层，最担心的是被这个变动给洗出去。“我对他们说，你们一定会很困惑，一定很仿徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来6个月当中，我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”唐骏说。经过这一步，大家对他的信任感一下加强起来。

    然而，让传递给团队的激情落实到行动上去，变得实用，是很多企业家难以解决的问题。事实上，在这个问题上企业家考虑最多的是结合企业的机制与远景。

    一种通行的做法是，根据企业的实际需要，企业家必须要有远见，并要不断为团队指明方向，在这条路上让团队成员尽可能发挥。

    在这点上，唐骏深有体会。前不久，微软在公司内部成立了一个新的部门。让唐骏感到伤感的是，与周围部门相比，这个部门缺乏激情，行动无力，因为他们认为微软有主流的业务部门，他们只是配角。

    于是，唐骏就把他们请到他的办公室，从3方面与他们进行面对面交谈。首先唐骏批评自己。他认为自己没有把他们定位好，也没有时间跟他们探讨这个问题；然后提出要跟他们一起解决问题：“我把你们的顾虑全部消除掉，让你们重新起跑，起跑时，我要告诉你们，你们的方向在哪，而且这个方向是你们可以达到的”；最后唐骏给他们打气，让他们有成就感：“如果做成功了，这不仅是你们的成功，而且会带来或者改变整个微软新的业务模式。”同时他承诺，如果他们在工作中碰到任何问题，他将成为他们最有力的支持者。如今这支团队正兴奋地全身心投入他们的工作中。

    晋升的机会把握在自己的手中，表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提拔，于是他们会以更高的热情投入到工作中。

    谢尔比·卡特就是这样一名员工。他最初是一名推销人员，现在是施乐公司的销售人员，工作积极肯干并善于动脑。他每天不停地在外面奔波销售，他的妻子总是在他的车里放上一大罐柠檬，这样他可以吃上一整天，而不必吃午饭。他即使在街道上散步，也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的单位都成为施乐复印机的用户。

    与公正合理的晋升机制相适应，对表现不好的员工，施乐公司也相应的采取降职的处分。施乐公司的人员升降机制使施乐的员工对工作充满挑战意识，他们相信施乐最终会变得十分强大而且能获得更大的发展。奖优罚劣，使施乐公司充满了竞争和活力。这种竞争让员工多了成就感和使命感，使他们觉得自己的工作直接和公司的命运相连，自己的价值得到公司的重视和承认，这种自我满足感将成为他们最好的动力源泉。

    为了抗拒佳能等日本公司的竞争压力，挽回施乐的败势，施乐公司推行了“以质量为先导”的战略，这一战略得到了员工的认可。为了督促员工认真领会质量精神，鼓励员工参与的热情，施乐公司采取了各种激励措施。

    施乐的法国分公司是一个中型企业，已培训了所有的近5000名员工。企业的上层管理部门真正把握了质量管理的力度，并非常有效地使用了激励手段。1984年，企业的总经理为开始实施质量管理战略给每位员工家里寄了一封信，解释这位员工所要作的努力。这样员工一开始